چگونه از یک “فاجعه عملیاتی” جلوگیری کنیم

5 مرحله که در واقع برای مشاغل عملیاتی با مقیاس سریع کار می کند

توسعه مقیاس سریع تجارت با سمت عرضه در مراحل اولیه نیاز به رشد با پویایی بالا و منابع کم دارد. اشتباهات عملیاتی هنگام مقیاس بندی ممکن است قیمت گزافی داشته باشد.

زمانی که تصمیم گرفتیم به edtech نفوذ کنیم و یک برنامه آموزشی راه اندازی کنیم با آن مواجه شدیم که هدف آن ارائه توانایی کارشناسان برای پاسخگویی به درخواست های میلیون ها دانش آموز در یک چت آنلاین، تقریباً فوری است.

ما با یک تیم 20 نفره شروع کردیم که برای پوشش تقاضا در مراحل اولیه کافی بود. برای سودآور کردن تجارت، مسابقه واقعی شروع شد: تیم بازاریابی باید تعداد کاربران را افزایش می داد، در حالی که عملیات باید سرعت آنها را دنبال می کرد و سمت عرضه را رشد می داد.

ما تقاضا را بدون در نظر گرفتن منابع تیم افزایش دادیم.

ما به سرعت به سرعت رسیدیم: بیش از 120 کارشناس روزانه بیش از 3000 کار ریاضی را حل می کردند. ما برای زنده ماندن در بازار روی سرعت بالا شرط می‌بستیم، بنابراین تیم عملیات در حال افزایش چشمگیر عرضه بود.

بازاریابی ما به سرعت افزایش یافت، که چیز خوبی بود. به دنبال نیاز به پوشش به موقع تقاضای افزایش یافته از سوی کاربران، تیم من بخش عرضه را 3 برابر در یک ماه و نیم و دوباره 2 برابر دو ماه بعد افزایش داد. در نهایت، ما بیش از 300 کارشناس ریاضی را دریافت کردیم که توانستند روزانه بیش از 10000 کار را حل کنند. مغرور، هیجان زده و در عین حال عصبانی بودم.

من متوجه شدم که در پنج ماه گذشته، عرضه ما روی پوشش تقاضا، زمان ارائه خدمات و کیفیت راه حل ها کار کرده است. ما روی مقیاس بندی تمرکز کردیم و وقت نداشتیم فکر کنیم که آیا منابع تیم ما برای ادامه دادن با چنین سرعتی کافی است یا خیر.

به عنوان یک رهبر، مجبور بودم توقف کنم و به تصویر بزرگتر نگاه کنم.

طرح پنج مرحله ای که برای جلوگیری از نزدیک شدن به “فاجعه” طراحی کردم

1. به تمام فرآیندهای کلیدی «همانطور که بودند» اشاره کرد

این اولین قدمی است که نباید از دست داد.

زمانی که هیچ نماد فرآیندی وجود نداشته باشد، یک مشکل رایج است. سرعت کار ممکن است بالا باشد و افراد باید وظایف را اجرا کنند و به جای توصیف روند فعلی، فوراً مسائل را حل کنند.

من تمام فرآیندهای آن لحظه را همانطور که بودند شرح دادم. این به من کمک کرد تا نقطه واقعی را درک کنم که در آن لحظه در آن قرار داشتیم. فهمیدم کدام چیزها از کنترل خارج شده و ممکن است به زودی به یک مشکل بزرگ منجر شود.

پس از آن، تمام فرآیندها بر اساس چارچوب زیر به روز شدند:

اعتبار تصویر: جولیا ایوژنکو

2. همه تنگناها را شناسایی کرد

من به دو نوع تنگنا اشاره کردم:

اولین: فرآیندهای فرعی، که به طور خود به خود به فرآیندهای کلیدی در حین مقیاس بندی اضافه شدند.

من متوجه شدم که به دلیل تعداد به روز رسانی ها، اعضای تیم من مجبور بودند اقدامات اضافی زیادی را انجام دهند که قبلاً ذکر نشده بود. بنابراین، من هر کاری را که انجام دادیم بررسی کردم و روند کلی را ساده کردم. ما فقط روی کارهای «باید» تمرکز کردیم، که بیشترین تأثیر را در نتیجه داشت و سایر کارهای «خوب انجام دادن» را به حالت تعلیق درآوردیم.

اعتبار تصویر: جولیا ایوژنکو

دومین: مدیرانی که وظایف را به موقع محول نکردند و درگیر تعداد زیادی کار بودند.

متاسفانه من یکی از آنها بودم. من همزمان کارهای زیادی انجام می دادم و هیچ وقت به پایان نمی رسید. در مورد من، این اتفاق در درجه اول به دلیل اشتباهات استخدامی رخ داد که به نظر گران ترین اشتباهات بود.