چگونه مدیریت تغییر می تواند قفل نوآوری دیجیتال در مراقبت های بهداشتی را باز کند

دکتر جان پین، پزشک اجرایی InterSystems، در مورد رویکرد کل نگر برای تغییرات فنی و تطبیقی ​​که فروشندگان باید هنگام اجرای فناوری جدید با شرکای مراقبت های بهداشتی خود اتخاذ کنند، بحث می کند.

نوآوری برای همه سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی – از بیمارستان‌ها گرفته تا تراست‌های سلامت روان گرفته تا شرکت‌های medtech – بسیار مهم است و تمایل واقعی برای دستیابی به آن وجود دارد، زیرا ارائه‌دهندگان تلاش می‌کنند تا بهترین خدمات ممکن را در پس زمینه کمبود منابع مداوم ارائه دهند.

با تأکید بر اهمیت توجه به نوآوری در سراسر بخش، یک نظرسنجی در سال 2022 که توسط InterSystems انجام شد، نشان داد که 71٪ از رهبران مراقبت های بهداشتی معتقدند که برای بقای سازمان آنها حیاتی است. این گواهی بر تمرکز سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی بر جستجوی چابک‌ترین سیستم‌ها، ابزارها و درمان‌ها برای کمک به تضمین نتایج بهینه برای بیماران خود است.

در همان زمان، بیش از چهار نفر از هر پنج پاسخ دهندگان (81٪) گفتند که “همگامی با نیازهای بیمار” بیشتر منجر به ابتکارات نوآوری در سازمان آنها می شود. این نشان می‌دهد که رهبران مراقبت‌های بهداشتی اهمیت توسعه ایده‌های جدید را برای ارتقای مراقبتی که ارائه می‌کنند یا خدماتی که ارائه می‌کنند را درک می‌کنند. با این حال، موانع زیادی برای غلبه بر این مسیر به سوی نوآوری وجود دارد. یکی از بزرگترین آنها مسئله پیچیده مدیریت تغییر است.

مقابله با چالش تغییر

تیم‌های رهبری در بیمارستان‌ها و شرکت‌های فناوری سلامت به طور یکسان تشخیص می‌دهند که تغییر یک امر ثابت و نوآوری یک ضرورت است، اما محافظه‌کاری و ترس در مورد از دست دادن استقلال حرفه‌ای در میان کارکنان ارشد اغلب مانعی برای پیشرفت در هر محیطی است. کلید موفقیت درک تأثیر مثبتی است که اجرای فناوری جدید می تواند داشته باشد.

سازمان ها باید به طور کلی در مورد اجرای فناوری جدید فکر کنند. به ویژه، آنها باید تفاوت بین تغییرات فنی و انطباقی را درک کنند و متوجه شوند که این دومی می تواند گسترده تر باشد.

به عنوان مثال، تغییر به یک دستگاه MRI جدید، یک تغییر فنی است. این چیزی است که اکثر متخصصان مراقبت های بهداشتی یا توسعه دهندگان فناوری سلامت با آن آشنا هستند. در راستای این امر، مسیر تغییر به خوبی در جای خود وجود دارد، به این معنی که نگرانی کمی در مورد تأثیر تغییر در آینده وجود خواهد داشت. در مقابل، تغییرات تطبیقی ​​کمتر واضح است، شناسایی آنها دشوارتر است و راحت تر می توان با آنها مخالفت کرد. فرآیند تحول دیجیتال یک تغییر تطبیقی ​​است، نه فنی.

برای ایجاد تغییر واقعی، بیش از سرمایه‌گذاری در جدیدترین راه‌حل‌های نرم‌افزاری نیاز است، البته، به سرمایه‌گذاری جامع‌تر در مردم و فرهنگ زیربنای این بخش، همراه با رهبری قوی نیاز دارد. اگر آن را تصدیق، درک و بررسی نکنید، اجرای هر تغییری بسیار سخت خواهد بود.

فاکتورهای زیادی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. به عنوان مثال، هنگام توسعه فناوری پزشکی جدید، اغلب ممکن است بین الزامات سازمان و توسعه دهندگانی که برای آن کار می کنند تضاد وجود داشته باشد.

به عنوان مثال، برای یک پزشک یا پرستار فردی، ممکن است به معنای تغییر عمده در نحوه عملکرد آنها باشد و به جای مراقبت مستقیم از بیماران، زمان بیشتری را برای وارد کردن اطلاعات در سیستم صرف کنند. بنابراین اذعان به این بار اضافی بر کارکنان خط مقدم در ابتدای پروژه دیجیتالی سازی در برنامه ریزی و مدیریت انتظارات کارکنان مهم است.

با توجه به چالش‌هایی که در بالا ذکر شد، ارائه‌دهندگان مراقبت‌های بهداشتی که در برنامه‌های تغییر موفق هستند، تمایل دارند رهبری سطوح ارشد قوی در سطح هیئت مدیره داشته باشند.

ارائه دهندگانی که توسط مدیران پزشکی و مدیران عامل پشتیبانی می شوند در این زمینه بهترین موقعیت را دارند. با این حال، معمول است که اعضای تیم مدیریت ارشد به پروژه‌های دیجیتال محلی توجه کمی داشته باشند، با تحویل عملیاتی تمرکز بیشتری داشته باشند (یا حواسشان پرت شود)، و شاخص‌های عملکرد را تحت فشار قرار دهند، مانند ارقام فروش یا نرخ‌های تحویل به موقع.

نوآوری مشارکتی

آخرین چالشی که باید بر آن غلبه کرد این است که اغلب اوقات، ارائه دهندگان فناوری می توانند جدا از مشتریان خود عمل کنند. در گذشته، برخی از فروشندگان فناوری اطلاعات و فناوری سلامت، سیستمی را پیاده‌سازی کرده و سپس ناپدید شده‌اند و به مشتری در درک، رشد یا توسعه سیستم کمکی نمی‌کنند.

این رویکرد مثبتی نیست و اغلب مشتری را با سؤالات و نگرانی هایی که بی پاسخ می ماند، رها می کند. در عوض، فروشندگان باید پیاده سازی کنند و سپس به طور مداوم با مشتری کار کنند تا مطمئن شوند که سیستم به خوبی کار می کند، عملکردها رشد می کند و سطح پذیرش افزایش می یابد.

تغییر در مراقبت های بهداشتی برای بهبود نتایج بیمار، بهبود گردش کار پزشکان، و بهینه سازی صرفه جویی در هزینه ها ضروری است. اما این نیاز نیاز متناظر به مدیریت تغییر و یک استراتژی به دقت در نظر گرفته شده و به خوبی اجرا شده برای حمایت از آن را به همراه دارد. این مستلزم آن است که ذینفعان به صورت مشارکتی برای دستیابی به اهداف مشترک کار کنند. این به معنای تمرکز بر افراد و چگونگی ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد و همکاری مشترک برای انجام تغییرات مورد نیاز است.

بنابراین، در حالی که موانعی برای پیاده‌سازی فناوری‌ها یا راه‌حل‌های جدید وجود دارد که کاتالیزور تغییرات مثبت در مراقبت‌های بهداشتی هستند، اقداماتی وجود دارد که می‌توان برای افزایش این موانع برداشت. با همکاری یکدیگر برای غلبه بر نگرش‌ها و روش‌های کار، و تمایل به پذیرش نوآوری، ارائه‌دهندگان مراقبت‌های بهداشتی و پزشکی می‌توانند بر موانع سر راه خود غلبه کنند و کاملاً فناوری نوآورانه و جدیدی را تعبیه کنند که می‌تواند تغییرات واقعی را در محیط‌های پزشکی ایجاد کند.